Organisasjonskultur – tema på landsmøtet i Politiets Fellesforbund i 2009
Under landsmøtet til Politiets Fellesforbund i Stavanger i 2009, fikk vi meddelt en undersøkelse om mobbekultur i politiet. Undersøkelsen var utarbeidet gjennom en spørreundersøkelse blant medlemmer i Politiets Fellesforbund. Funnene som ble fremlagt i undersøkelsen, kjente saker om trakassering i etaten, medias fokus på negative saker i etaten, osv., gir oss grunn til å reflektere rundt organisasjonskulturen i Politi- og lensmannsetaten.

2700 medlemmer besvarte undersøkelsen som ble meddelt i 2009 og funnene viste bl.a. at ca 600 av de som svarte opplyste at de var mobbet på arbeidsplassen, 51% av de som opplyste at de ble mobbet sa at de ble mobbet av sin nærmeste leder.

Politiets Fellesforbund hadde organisasjonskultur som tema på sitt landsmøte i Stavanger i 2009, og følgende vedtak knyttet til kultur ble fattet:

• Utarbeide strategier innen mangfold, likestilling og etikk
• Tillitsvalgte på alle plan har en plikt til å påse at mobbing og utstøting ikke finner sted, og at rutiner for varsling gir trygge rammer
• Tillitsvalgte på alle plan skal jevnlig fokusere og initiere diskusjoner omkring etikk
• Utvikle PF ved å gjennomføre evaluering av kultur og arbeidsrutiner på alle nivå i organisasjonen
• Uttrykke klare holdninger i arbeidet for mangfold og likestilling
• Utvikle lederrollen i politi- og lensmannsetaten slik at etaten får godt kvalifiserte ledere som har fokus på etikk, holdninger, mål, strategi, utvikling og kommuniserer med et samfunn i utvikling

Vedtakene på landsmøtet forplikter
Vedtakene ovenfor er en utmerket plattform for kulturarbeid i politi- og lensmannsetaten, og de forplikter!

Som alltid når det legges frem undersøkelser om ubehagelig funn, så fremmes meninger som har til hensikt å bortforklare eller svekke funnene i slike undersøkelser. I så måte er vi i politiet intet unntak. I debatten i kjølvannet av undersøkelsen har vi ofte hørt at:

• Disse funnene er kun basert på en kvantitativ undersøkelse. De har ikke vært gjenstand for en kvalitativ undersøkelse, og kan derfor ikke tas på alvor.
• Man kan ha skjulte motiver/agendaer for å svare som man gjør.
• Undersøkelsen gir muligheter for å uttrykke misnøye generelt – «få tømt seg» – uten at dette beskriver virkeligheten.
• Osv.

Til dette er det å si at enhver form for undersøkelse kan ha svakheter, men undersøkelser gir indikasjoner, viser tendenser og må sees i sammenheng med hva vi ellers vet om forhold på arbeidsplassen vår. Arne Johannessen har en hovedtilnærming til undersøkelsen: «Politiet skal være en mobbefri sone». Det er vanskelig å være uenig med han i en slik tilnærming, og hans utsagn sier mer enn noe annet at vi har en jobb å gjøre – fordi vi ikke er en mobbefri sone.

Politikulturen – Politiets Fellesforbund – lederskap
Den «korrekte» analysen av politikulturen, kan vise seg vanskelig å finne. Men erkjennelsen av at det kontinuerlig må arbeides målbevisst med vår egen kultur, er åpenbar. I faglitteraturen finner vi en rekke definisjoner på organisasjonskultur.

En av de første stammer fra en amerikansk direktør, Martin Bower, som populært betegnet bedriftskultur som «slik vi gjør det her hos oss». Senere fulgte definisjoner utformet i ulike fagmiljøer. Henning Bang samler definisjonene i sin bok Organisasjons-kultur (3. utgave 1995, TANO forlag) i følgende: «Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.»

Politiets Fellesforbund har lang tradisjon for både å utfordre og påvirke etatens organisasjonskultur, så vel som å utfordre og påvirke fagforeningskultur. Arbeid for medlemmenes trivsel, trygghet og tillit fordrer en fagforening med høy grad av bevissthet, med fokus på verdier og med vilje til endring. Politiets Fellesforbund er og har alltid vært i front i forhold til å foreslå nødvendig endring av etaten. Politiets Fellesforbund har også ved vedtak på Landsmøtet i 2009 valgt å stå i front når det gjelder utfordringer knyttet til vår egen organisasjonskultur og dette forplikter.

Hvilke faktorer er med på å bestemme innholdet i politikulturen? Mange vil hevde at spørsmålet vil være gjenstand for store forskningsarbeider. Men på dette området er det forsket mye i forhold til organisasjoner generelt, og de generelle funn viser at lederskapet står svært sentralt i alle svarene som forskningen hittil er gitt på spørsmålet. Derfor er det viktig at også vi i politiet setter lederkultur på dagsorden, og har sterk fokus på utvikling av lederen som «kultursjef» på arbeidsplassen.

Som medarbeidere har alle et ubetinget ansvar for kulturen, og lederen har i tillegg et ubetinget ansvar for å påvirke kulturen, og handle når det kreves hver gang negativ kultur avsløres. Politilederens ansvar for utviklingen av politiets organisasjonskultur er udiskutabel. Dette bekreftes ytterligere av Arbeidsmiljølovens formuleringer.

Utfordringer i lederkulturen i politiet
Alle vi som er i lederroller opplever rollen av og til som paradoksal gjennom at de økonomiske og resultatmessige forventningene blir presentert side om side med de verdimessige forventningene – men uten referanseramme til hverandre. Faren for at medarbeidere opplever lederens budskap som selvmotsigende er derfor stor.

Spesielt i disse dager opplever vi et press mot lederen ift «bunnlinja» og PSV som det eneste og viktigste parameter - mens utvikling av verdier som er standard for adferd, ikke vies spesielt høy oppmerksomhet i ledermøter.

Medarbeidertilfredshet vil alltid være lederens bonus. Derfor må lederen frigjøre energi hos medarbeideren og ikke opptre som personalpoliti, men i langt større grad være en strategisk partner.

Kanskje er det også slik at dagens ledere sitter for lenge i en og samme rolle og på den måten bidrar til at dagens miljøer og holdninger konserveres?

Gis politilederen mulighet i dag for å ta nødvendige endringsprosesser på alvor? Eller er det slik at fokus på målet foreskrives, mens det i realiteten oppleves en kultur med et sært «politisk drama» i forhold til endringsprosessen? Dette utspilles gjerne med ingredienser som: konflikt, makt, koalisjonsdannelser, kjøpslåing, forhandling utenfor arenaen, usikkerhet ift hvem som er aktørene, osv! Kjennetegnes endringsprosesser i vår etat av at det er makta som rår?

Undersøkelsen i Politiets Fellesforbund i 2009 setter fokus på mobbing i vår organisasjonskultur og peker også på lederen som en av mobberne. Dette er alvorlig og vil derfor representere et spesielt lederansvar fremover.

Forskning kaster stadig mer lys over miljømessige betingelser for utvikling av en mobbekultur, men også i eldre forskning finner vi interessante betraktninger. Ifølge E. H. Schein (Organisasjonskultur og ledelse, Oslo, Mercuri Forlag 1987) påvirker ledelsen organisasjonen først og fremst gjennom fem kanaler:

1. Hva ledelsen retter oppmerksomhet mot, måler og kontrollerer organisasjonen (belønner, viser oppmerksomhet). Hva lederen ikke reagerer på, gir også et signal om det som aksepteres i organisasjonen.
2. Lederes reaksjoner på kritiske hendelser og kriser i organisasjonen kan være med å skape nye normer som kan manifestere seg i en ny kultur. Kriser kan være bakgrunn for sterke følelser som gir spesiell læreeffekt.
3. Bevisst rollemodellering, veiledning og trening. Hvordan ledere løser sine arbeidsoppgaver, hvordan de oppfører seg overfor kolleger og underordnede osv., er den rene anskuelsesundervisning i verdisyn som er retningsgivende for organisasjonskulturen. Av og til bruker ledelsen dette bevisst: Reiser på turistklasse når de reiser sammen med underordnede, på businessklasse eller første klasse når de reiser alene.
4. Kriterier for belønning og status. Organisasjonens medlemmer lærer fort hva som lønner seg og hva som straffer seg, hva organisasjonen verdsetter og hva den straffer gjennom sine formelle og uformelle belønningssystemer. Hvem går raskt opp i lønn? Hvem får anerkjennelse for arbeidet? – og kritikk?
5. Kriterier for rekruttering og seleksjon, forfremmelse, pensjonering og avskjedigelse. (Hvem som blir frosset ut.) Schein presiserer at når organisasjonen har vært i drift en stund, vil kulturen etter en tid virke tilbake på organisasjonen, og dermed gjøre organisasjonen predisponert for en viss type lederskap. Man kan med andre ord si at kulturen etter en tid skaper og bærer frem sine egne ledere.

Samfunnsutviklingens hurtighet gir særskilte utfordringer også til dagens politikultur. Det er viktig å være bevisst på å fremme mangfold og likeverd som en grunnverdi i politiet. Dette er en utfordring som vi som er i lederrollen, skal være meget bevisst. Mangfold og likeverd som en del av politikulturen fordrer bevissthet og fokus på gjennomgripende verdier og holdninger som tillater ansatte med ulik bakgrunn og tenkemåte å samarbeide effektivt og prestere maksimalt i forholdt til sitt potensial. Toleranse og respekt må være lederens viktigste verdiparameter.

I tillegg til de interne effekter et slikt fokus vil gi, vil etaten utad kunne profitere på en merkevare som viser en etat som er tilpasningsdyktig og profesjonell i et samfunn som endres hurtigere og hurtigere. Bevisst mangfold- og likeverdssatsning vil kunne gi oss bedre problemløsning, økt kreativitet, større fleksibilitet og styrking av kulturverdier og språk i politiet. I tillegg vil vi som etat få et bedre omdømme, og dermed store rekrutteringsfordeler i et arbeidsmarked i sterk konkurranse.

Norske Politiledere ønsker å gi lederen mulighet for å være «kultursjef»
Norske Politiledere har drøftet temaet lederkultur gjennom flere ledermøter og flere ledersamlinger. Når det gjelder lederen som «kultursjef», har Norske Politiledere med bakgrunn i debatter blant ledermedlemmene erfart tre viktige områder som danner optimale muligheter for å påvirke kultur:

• Lederens mulighet til å påvirke organisasjonskulturen er lettest når det oppstår kriser og når det er behov for å peke ut retning. Dette krever både strategiske og operasjonelle (prosessuelle) evner hos lederen.
• Lederen må være bevisst på at kultur også påvirkes gjennom organisatoriske endringer og lederskifter. Mao en erkjennelse av at lederens personlighet og bevisst lederrekruttering er essensielt for å lykkes.
• Kulturen påvirkes i særdeleshet gjennom belønning av ledere som tar rollen som «kultursjef».

Norske politiledere ønsker å fokusere på seks satsningsområder i forhold til utvikling av lederkultur i Polti- og lensmannsetaten:

1. Norske politiledere ønsker at lederkultur skal settes bevisst og høyt på agendaen i Politiets Fellesforbund.

2. Vi ønsker en sterkere prioritering av kulturledelse inn i lederutdanningen for ledere i politiet.

3. Vi ønsker at ledere i langt sterkere grad skal måles på hvordan man leder som «kultursjef» i forhold til det ansvarsområdet lederen har for å påvirke kultur.

4. Vi ønsker at kulturledelse skal være fast agenda på politisjefsmøtene og på ledersamlingene i politidistriktene.

5. Vi ønsker å være en pådriver for å utvikle lederkultur og gjennomføre dette arbeidet i samarbeid med Politidirektoratet.

6. Og sist, men ikke minst, ønsker vi at kulturledelse skal prioriteres og satses på blant tillitsvalgte i Politiets Fellesforbund.

Ove Sem
Norske politiledere